堅持！
堅持很難,堅持看似不起眼
而過程中面對的是不理解的訕笑
即使理解也不一定同樣選擇
一路走來 始終如一
才顯可貴
原文連結:http://m.commonhealth.com.tw/article/article.action?nid=70445
黃達夫：２５年下來，我完全失敗了！
採訪時，《康健》採訪團隊好奇地問院長黃達夫，做不一樣的事是否曾令他挫折？他回答：「只要沒有干預，我們並不在乎活在邊緣。我最大的挫折是，當你用心在做對的事情時，很多醫療政策及政府的規定，硬要把你往下拉到『他們的水準』。」
從他的回答可以想像何以被醫界稱為「孤鳥」，但也正因他敢於堅持理念，因而凸顯出和信的不同。
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身為一位醫院管理者，應該監督的是品質，而非只重視利益，像是避免院內感染、謹慎施打抗生素等，利潤的目的是以能維持經營為主。
從開院的第一天，我就倡導DRGs（診斷關聯群，Diagnosis Related Groups）的精神，鼓勵醫師做對的事，以最少的資源得到最好的成果。
舉個例子，如果醫院重視感染管制，讓病人在短時間內就能順利出院，根據DRGs的定額給付，就會有盈餘，但要是病人在院內感染，讓住院日延長，還得花錢打抗生素，醫院就虧本。
和信醫護人力是其他醫院的兩倍以上，病人一住院就積極照護，所以病人恢復得快、住院時日短。現在社會上的醫病關係有很多對立，動不動就互告，但和信25年來，僅只兩樁醫療糾紛上到法院，且勝訴，因為我們花時間與病人建立互信關係。
但這樣做，在健保論量計酬的制度下其實很不利。許多人說和信是貴族醫院，事實上，到和信接受治療的97％是健保病人，自費病人只佔3％，許多癌症新藥很 貴，有的健保又不給付，於是和信有一大筆清寒基金，來自外界的捐款，專門用在補助需要的病人身上。所以健保要是倒了，和信也倒了。
因此我們不斷思考的是，如何提升醫療的效率與效益。台灣的醫院不斷增加病床，和信卻一直維持約兩百床，總照顧的癌症病人數不少於上千床的醫學中心。用最少的資源創造最大的價值，這就是我經營醫院的信條。
現在全世界風起雲湧，正在興起從服務量到價值的醫療革命（From Volume to Value Health Care Revolution），我們已經準備好，全心去迎接它。
失敗卻樂觀，相信教育可以滴水穿石
和信醫院是我實踐理想的場所，而改善台灣的醫學教育與醫療品質是我回國的初衷，因為我希望台灣的病人獲得良好的醫療照護。
25年下來，我只能說我完全失敗了！我擋不了健保的匆促施行，我推不動健保改革，我推不動學士後醫學院，我擋不了PGY（畢業後一般醫學訓練）換湯不換藥的制度……。因為大多數領導人物升到那個高位，人生目標已經達到了，提升台灣的醫學教育與醫療品質，從來不是他們的志向啊！我無法燃起他們的熱情。
我認為改革要從醫學教育開始，所以我把醫學生送到美國杜克大學醫學院受訓，目的就是希望讓年輕醫生有機會看到什麼是好的醫學教育、好的老師、好的醫療，讓他們看到典範，然後找到自己人生的目標，因為我就是這樣走過來的。
的確，他們回到台灣這個環境難免氣餒，但至少看過好的東西以後，就有了分辨是非的能力，我希望年輕醫生們都能擇善固執。
我們每年固定辦一次從杜克回來的醫學生聚會，去年有位陽明的學生，現在是主治醫師了，他說：「台灣的醫療就像是鐵達尼號，沉下去了。」結果另一位女生回 答：「我也在鐵達尼號裡，但我是船沉了、還在拉小提琴的人，我要讓沒有救生船的人們得以平靜。那你呢？你是要當跳船的人，還是拉琴的人？」
鐵達尼號沉沒是沒有時間讓你救人的，如同台灣的醫療環境惡劣到令我幾近絕望。我的力量很薄弱，但我可以一個一個去影響，就像星星之火。
我自嘲是台灣的唐吉軻德，但我做得滿愉快的啊！我25年在台灣長大，25年在美國長成，最後25年要回饋台灣，這是我對自己的承諾。
有位美國教授問我：「假如當初就知道（推動改變）這麼困難，你還會回來嗎？」我說我不會，但既然回來了，我就不後悔。就像我太太勸我的，要相信滴水終有一天可以穿石。
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